Så här kan ett helt "vanligt" företagsköp gå till

I ett industriområde i Alingsås, intill E20, ligger Alltronic. Här konstruerar och producerar man kundanpassad elektronik sedan starten 1983. Det har gått knappt ett halvår sedan företaget bytte ägare när Per Grankvist, programledare för företagarpodden Nästa steg kommer på besök.

Nye vd:n Peter Ericsson beskriver det som att de har en verktygslåda för elektronikproduktion. När en kund behöver en komponent, som exempelvis ett speciellt kretskort till sina egna produkter till exempel, så fixar Alltronic det. Ericsson hade tidigare lämnat sina uppdrag hos en av deras underleverantörer när han började fundera på om det skulle gå att köpa företaget.

Peter gillade den genuina kärnan i Alltronic – de två grundarna som varit med ända från start. Och han såg att om de bara skulle kunna tillföra lite mer affärsmannaskap och lite mer inköpskompetens så skulle de nog kunna göra företaget än mer framgångsrik. Det var så han såg att de det nya ledarskapet skulle kunna skapa tillväxt. Den potentiella förtjänsten ligger inte i hur man producerar, utan hur man lyckas köpa in komponenter, menar han. Och där hade han ett bra kontaktnät.

En av svårigheterna vid företagsköp är föga förvånande att hitta en prislapp som alla parter är bekväma med. Det finns olika värderingsprinciper som man kan luta sig mot. Peter lutade sig mot dåvarande vd:n. Han var en av de tre som han köpte bolaget tillsammans med – och det vd:n inte visste om Alltronic var inte värt att veta.

Att analysera diskonterade kassaflöden och annat som traditionellt granskas vid förvärv var dock Peter ointresserad av. Han valde att betrakta andra saker, som hur kundbasen ser ut och hur hög personalomsättningen är.

- Kan låta trivialt, men för mig pekar det på att det finns någonting där att bygga vidare på. Vi tittade på ... finns det några risker i bolaget? Hur ser kundreskontra ut ut i den meningen har man mycket förfallna kundfakturor? Har man några tvister, sådana saker, förklarar han.

Det de försökte helt enkelt värdera relationerna. Nöjd personal och nöjda kunder säger också något om ett företag. Men det var förstås inte det enda man tittade på, utan också hur framtiden såg ut i branschen.

- Vi går in i en en tid där vi kommer att se kommunikation i någon mening i gigantiska proportioner. Kommunikation människa till människa, människa till maskin, maskin till maskin. Ett sätt där elektronik är en ingående beståndsdel i det mesta.

Peter och hans kompanjoner kunde checka av den ena punkten efter den andra. De såg att branschen skulle fortsätta växa. Men de checkade även av sig själva. De ställde sig frågan om de skulle kunna driva bolaget lika bra som de tidigare ägarna? Skulle de kunna tillföra något ytterligare? Om inte så var det inte rätt affär.

- Om man ska förvärva ett bolag i dag så måste man ställa sig frågan 'varför gör jag detta?' Gör jag det för att jag ska investera och tjäna pengar eller ska jag vara med och tillföra någonting i verksamheten? Jag brukar säga det att på våra ledningsmöten måste det vara lustfyllt. Det måste finnas en genuin lust, en känsla för att vilja göra någonting. Och det ligger bakom mycket varför vi fyra har gått ihop och köpt det här bolaget. Vi tror att vi kan tillföra någonting ovanpå det som man har gjort i 35 år.

Men priset då, hur hittar man den där prislappen då? Värdet på ett bolag kommer alltid skifta beroende på vem du pratar med, menar han. Banken tycker en sak, säljaren en annan och du själv gissningsvis en tredje sak. Peter tittade tre år tillbaka i tiden och såg vad man hade tjänat i företaget, sedan gjorde han en multipel på det och lade ihop det med värdet på de fasta tillgångarna. Svårare än så var det inte, menar han. Sedan började förhandlingen.

- Jag brukar säga det oavsett vilka förhandlingar man sitter på, det pris man ska betala det är ju när båda parter är överens om att man är nöjd på något sätt, och det är ett givande och tagande, säger Peter och påstår i nästa andetag att han inte är rätt man att diskutera hur man ska värdera bolag.

För att få med sig finansiärer, medarbetare och kunder var han tvungen att kunna påvisa vilket värde de nya ägarna skulle tillföra bolaget. Men det är samtidigt inget som han skulle ta upp i en prisförhandling.

Peter är tydlig med att man inte ska betala för något man själv ska tillföra som ny ägare. Så att börja argumentera för ett företags potential är ingen genväg till hans plånbok.

- Men jag har svårt att förstå hur man kan värdera bolag på framtiden, på det som inte finns. Framtiden är någonting jag tillsammans med mina medarbetare ska skapa och det kan inte någon annan ta betalt för.

Alltså slutade förhandlingen i konkreta frågor som vad lagret är värt och fastigheten.

Så fick de nya ägarna med sig personalen

När nya ägare kommer in på ett företag väcks i princip alltid någon form av misstänksamhet bland personalen. Hur ser nya ägarnas plan ut? Kommer allt göras om nu? Får vi behålla jobben? I Alltronics fall bestämde sig de nya ägarna för att bygga vidare på det som man redan gjorde bra. För att kunna göra det skulle man fortsätta att bygga på den kultur som redan fanns i bolaget.

När Peter förklarar låter han som en fotbollscoach. "Laget före jaget. Varje spelare behövs – och varje spelar måste veta vad hen ska göra på planen. Har någon en dålig dag så kan man inte gnälla, alla gör sitt bästa för att vinna matchen. Och så vidare.

- Summan av individerna är otroligt stark. Det låter kanske lite märkligt, men kan jag få in det synsättet så är det en av de viktigaste framgångarna.

I laget gäller öppenhet. Peter berättar om ständiga möten, att hela tiden berätta hur det går. På det viset har de fått personalen att till och med acceptera neddragningar utan att tappa den positiva inställningen.

- Jag är väldigt tydlig. Jag kommunicerar det vi vill. Jag har sagt att vi ska bli större; det måste vi bli för att kunna återinvestera i produktionen, i utbildningen. Det är inte för att vi ska tjäna mer pengar, utan det är för att vi ska återinvestera det. För vi måste bli bättre. Vi måste bli effektivare. Och det är någonting som de gillar.

I den dialogen ingår att också att kunna vara rak och säga att man inte alltid är helt säker i varje givet läge då man fattar beslut. Hellre det än att tiga och lämna fältet öppet för tissel och tassel. För att mota oron i grind har Peter haft samtal med varje medarbetare för att lyssna in eventuella farhågor, men också för att verkligen understryka vidden av att personalen tar egna initiativ.

- Då säger jag att jag uppskattar om du gör saker. Det är helt okej att göra fel sak. Enkelt: gör tio saker, det är helt okej om vi gör tre fel. För du får ett ökat ansvarstagande. Men om jag har en kultur [...] där man trycker ner eller frågar först eller sådär. Då kommer man aldrig växa. Hela livet går ut på att försöka testa, men på ett ansvarsfullt sätt.

Det är förstås inte bättre att det blir fel. Men om någon upptäcker att det faktiskt blev fel kommer hen att ta ansvar för att rätta till det, menar Peter. När alla sedan gör de kan, det är då man tillsammans "spelar spelet" och kan ge konkurrenterna en match. Det är då man är på gång.

Prenumerera på Nästa steg så du inte missar några avsnitt! 

Du finner den på Spotify, Apple Podcaster, Acast, Google Podcaster och i alla andra appar där poddar finns.